У 1979 році IBM зробила несподіваний крок. Впродовж 20 років компанія наймала кращих модерністів для зведення будівель, де учені і працівники служби продажів могли працювати пліч-о-пліч, очолюючи комп'ютерну індустрію, що активно розвивається. Але того року її нова лабораторія Санта-Тереза в Кремнієвій долині пішла на експеримент. Щоб понизити навантаження на офісний сервер, п'яти співробітникам були встановлені квадратні екрани, що дозволяють їм працювати з будинку.
Ідея видаленої роботи була новинкою, але виявилася ефективною. До 1983 року близько 2000 співробітників IBM працювали видалено. Корпорація врешті-решт зрозуміла, що може заощадити мільйони, продавши свої фірмові будівлі і організувавши дистанційну роботу. Кількість видалених працівників росла, як на дріжджах. У 2009 році IBM в звіті з гордістю відмічала, що "40% з приблизно 386 000 співробітників IBM в 173 країнах взагалі не мають офісу". Компанія продала багато офісних приміщень, заробивши майже $2 млрд. Крім того, IBM пропонувала свої консалтингові послуги іншим корпораціям, щоб організувати таку ж ефективну безофисную систему. Особистий приклад служив хорошою рекламою.
І ось у березні цього року з'явилася вражаюча заява: IBM хоче, щоб тисячі її працівників знову повернулися в реальні офіси.
Оголошення було сприйняте у тому числі як відчайдушний хід компанії, доходи якої падали 20 кварталів підряд, як завуальований спосіб позбавитися від співробітників або спроба наслідувати такі компанії, як Apple і Google, які ніколи не робили ставку на видалену роботу. "Якщо вони хочуть понизити продуктивність, втратити таланти і збільшити вартість, можливо, в цьому і є сенс", — говорить Кейт Листер, президент Global Workplace Analytics, яка оцінює(і всіляко підтримує) роботу з будинку.
Можливо, рішення "Блакитного гіганта" виявиться просто невеликою перешкодою на шляху до неминучої — видаленій роботі для усіх. Але є причина вважати цей крок сигналом, яким би слабким він не був, що дистанційна робота досягла свого піку — і що втрачений тут було більше, ніж здавалося спочатку.
Як це може бути? За даними Gallup, 43% співробітників в США працюють видалено завжди або деякий час. Згідно з дослідженням учених Стэнфордского університету, перехід китайських співробітників call- центру на роботу з будинку підвищив їх продуктивність на 13%. І, знову ж таки за даними Gallup, видалені працівники працюють значно більше годин, чим їх колеги, працюючі в офісі.
Проте інша серія досліджень показує повну протилежність: близькість підвищує продуктивність. (Не відправляйте додому працівників колл-центров, говорить одне з таких досліджень — заохочуйте їх проводити більше часу разом в кімнаті відпочинку, де вони зможуть ділитися корисним досвідом.) Спроби визначити, яким з досліджень довіряти, даремні. Дані часто говорять про різні речі. Але дослідження стають трохи більше зрозумілими, якщо розібратися, про яку продуктивність ми говоримо.
Якщо це персональна продуктивність — скільки угод ви завершили або скільки скарг клієнтів обробили? — тоді дослідження стверджує, що краще дозволити людям працювати там, де і коли вони хочуть. Для спеціальностей, які в основному вимагають взаємодії з клієнтами(консультант, страховий агент) або взагалі не вимагають великої взаємодії(оглядач), офіс не дає нічого, окрім відволікаючих чинників.
Але інші види робіт залежать від того, що можна назвати "спільною ефективністю" — швидкості, з якою група успішно вирішує проблему. І відстань, схоже, знижує ефективність спільної роботи. Чому? Якщо коротко, тому що співпраця вимагає спілкування. І комунікаційна технологія, що пропонує найшвидший, дешевший і різноманітніший взаємозв'язок, — це все-таки офіс — принаймні, поки.
Візьмемо надзвичайно крихітний офіс — кабіну Boeing 727. Три члени екіпажа сидять, затиснуті приладовими панелями. З точки зору комфорту, це не кращий вибір. Але вимушена близькість покращує комунікації екіпажа, як демонструє дослідження Каліфорнійського університету в Сан-Диего і в Ирвине, де проводився аналіз одного імітованого польоту — зокрема, момент, коли один з членів екіпажа діагностує витік палива.
У стенограмі аудіозапису в кабіні немає майже ніяких переговорів. Польотний інженер повідомляє про "забавну ситуацію". Пілот говорить: "Хммм". Другий пілот говорить: "Ооох".
Зіставивши звук з відеороликом стає ясно, що пілотам не треба багато говорити, щоб зрозуміти проблему. Те, що це критична ситуація, підкреслюється мовою тіла: бортінженер обертається до іншим усім тілом. Вказівний палець тиче в паливний монітор, кажучи, що рівень палива дуже низький. Розповідь про кроки, які він вже зробив, — ні, стрілка на приладі не застрягла, і так, він вже перенаправив паливо з першого двигуна, безрезультатно? — уклався в швидку серію жестів на панелі управління, акцентовану декількома короткими репліками.
Це модель спільної ефективності, що зайняла всього 24 секунди. У світі електронної пошти така ж ситуація могла б легко зажадати декілька десятків повідомлень, що, враховуючи швидко пустіючий паливний бак, далеко від ідеалу.
Це підводить нас до питання про технології електронних комунікацій. Зрозуміло, що вони дешеві і миттєві, але з точки зору часу, витраченого людиною на їх використання, вони насправді дорогі і повільні. Електронна пошта, де все повинно бути буквально викладено, ймовірно, найгірша з них. Телефон кращий. Відеоконференція, де ви не лише чуєте інтонації, але і бачите вираження осіб, ще краще. Сучасніші інструменти, як додаток для спілкування на робочому місці Slack, використовують швидкість обміну миттєвими повідомленнями і неформальність смайлов, а також можливості створити канал, щоб обговорити останню серію "Гри престолів".
Ще в 1977 році професор Массачусетського технологічного інституту Томас Дж. Аллен вивчав моделі спілкування учених і інженерів і виявив, що чим далі розташовуються їх столи, тим менше вірогідності їх спілкування. На відмітці 30 метрів вірогідність регулярного спілкування наближається до нуля.
Очікувалося, що інформаційні технології згладять так звану криву Аллена. Але Бен Уабер, запрошений учений Массачусетського технологічного інституту, нещодавно виявив, що це не так. Виявилось, що засоби комунікації, які повинні були стерти дистанцію, використовуються в основному людьми, які сидять лицем до лиця. У одному з досліджень Уабер, працюючи разом з дослідниками з IBM, виявив, що працівники з одного офісу обмінювалися в середньому 38 повідомленнями про кожну потенційну проблему, з якою вони зіткнулися, в порівнянні з приблизно вісьмома повідомленнями між працівниками, що сиділи в різних місцях.
У сила присутності немає простого пояснення. Це може бути проявом "ефекту знайомства": нас тягне до того, що знайомо, нам подобаються люди, чиїх осіб ми бачимо, навіть швидкоплинно. Чи, можливо, це особлива геометрія таких зустрічей. Легко притягнути чиюсь увагу поряд з кавою-машиною — ви знаєте, що вони доступні, тому що прийшли випити каву, і якщо в середині розмови ви бачите, що інша людина поняття не має, про що ви говорите, ви автоматично підлаштовуєтеся.
IBM застосувала деякі з цих уроків при плануванні своїх нових робочих просторів, в яких мешкатиме багато хто з приблизно 5000 більше не видалених працівників. "Раніше ми намагалися порозумітися, відправляючи документи туди і назад. Це займає цілу вічність. Вони можуть складатися з сотень сторінок, — говорить Роб Пурди, який навчає співробітників IBM. — Тепер ми запитуємо: "Як ми можемо використати наш фізичний простір, щоб досягти і зберегти взаєморозуміння"?
Відповідь, звичайно, залежить від характеру поточного проекту. Але звичайно це центральний стіл, за яким сидить група не більше дев'яти чоловік, ряду дощок і наполягання на легких формах спілкування. Якщо щось треба записати, ідеально підходить клейкий папір для записів. Їх можна приліпити на дошку і розташувати у вигляді візуальної діаграми, яка дозволяє кожному побачити поточну ситуацію в команді. Комунікації одночасно мінімізуються і максимізовувалися.
Я запитав у Пурди, чи можна реалізувати новий підхід IBM видалено, застосувавши усі нові технології співпраці. "Так, — сказав він. — Так, можна. Але дослідження говорить, що ці команди не будуть такими ж продуктивними. Цей номер не пройде".
